正龙公司市场调研报告

　和君创业一行六人从 12 月 16 日至 12 月 23 日从河南中牟、许昌、临颍、漯河、周口、淮阳、泰康、兰考，山东荷泽、郓城、梁山、聊城，河北邢台、石家庄、山西太原、临汾、运城等地进行了为时六天的市场调研，其中对正龙公司及其经销通路进行了访谈和考察。在此基础上，和君创业进行了系统的思考，形成本市场调查报告。特此向正龙公司董事长姚忠良先生并年末营销大会进行汇报，并做出报告。

　一、对于方便面市场的总体认识 和君创业认为，正龙公司还没有作好准备，进入特大型城市与外资品牌展开直接竞争。进入大城市必须具备产品、品牌、资金、通路、队伍、策略和组织方式以及经营模式。如果我们不能准备好这些条件，在大城市展开，我们将会遇到进退两难的麻烦，大中型城市的消费特性、竞争方式还不能适合正龙公司，我们将会面对不同的群体，我们缺少一个经营模式，单靠产品是不能取胜的。因此我们建议正龙公司认真思考进入大城市市场的策略是否正确，应把大城市只作为高端战位的市场，（农村市场和大城市市场是截然不同的两种市场），是否在正龙公司内部存在这样错误的认识，认为消费曲线可以自然增长到大城市，孰不知这是两个完全不同的市场，在两线上作战（华丰方便面失败的例子），我们建议在特大型城市市场进行高档面的试销，寻机发育队伍、培育通路、发育品牌，确定长期的客户。如果考虑到我们在二、三级市场脚跟没有站稳，还需要以深度分销的方式向三、四级市场，按照深度分销模式进行资源的配置，管理的难度、竞争的压力都是巨大的。

　对农村市场我们的基本认识是，我们缺少 总体的区域市场的策略安排，导致市场的萎缩、通路的不满以及士气的低落。我们必须强调，并不是我们品牌知名度不够，也不是我们产品竞争力不够，更不是产品价格过高，而是我们缺少整体的区域性策略，缺少整合各要素资源在关键上与对手展开竞争的章法。一言以蔽之，我们是无组织地乱出牌，而对手是有组织地进攻。我们输在无序与混乱上，因为我们的无序与混乱给对手以更多的机会，甚至给诸多小品牌以机会，使我们

　处于被动挨打的状态之中，由于我们的无序和混乱，使我们不仅失去了产品、价格上的竞争力，更重要的是失去了通路、品牌、队伍上的竞争力。造成这种混乱的根本原因不是对手引起的，是 我们缺少整体上的策略，缺少整体上的领导力和组织力，缺少整体上的信息反馈能力和对策能力、缺少整体上的管理能力。因此，和君创业认为，我们急于要改变的不是加大广告投入、也不是降低质量来降低售价，更不是要在高端产品上推出新的产品。我们要急于改变的是整个集团能不能形成营销整体的领导力和组织力；能不能在此基础上形成统一的对市场的基本认识和判断；能不能在此基础上形成我们的市场系统对策，能不能由此去激励我们的经销商和营销将士。如果我们能做到这些，和君创业可以断言，我们就能在河南、山东、山西，甚至在河北地区上都会夺取战略主动权。然而，和君创业非常担心，至今为止， 正龙公司不能形成对市场的统一认识，其内部对于市场的认识是极其混乱的，而且有些判断甚至是根本错误的，似乎只要降低一点质量，推出价格再更便宜一点的商品，就能打开市场；只要我们把广告推出，我们就能赢。诸如此类的对市场不同的看法，使我们听不到统一的声音，我们根本不知道正龙将怎样出牌，更看不清楚正龙在整体上有什么战略，如何用管理使整个正龙公司统一与我们的战略，处于有组织的管理状态，包括有效的信息反馈，建立决策支持系统，敏捷地应对市场。

　俗话讲，“夫战，勇气也 。”首先要培养我们队伍的勇气，实际上由于这种不正确的思想，已经导致我们的将士丧失了勇气，好象没有广告和便宜的商品我们就根本不可能赢，一开始我们的将士在心理上已经输定了。而这些是由高层引起的。假如我们听一听经销商和营销将士的声音，我们就知道，实际上我们真正缺少的就是鼓起勇气，在正确战略战术的引导下，有效集中配置资源，在成败的关键环节上发力。现有的资源是足够的。总体上看， 在正龙公司进入的方便面市场上，竞争层次还是相当低的，基本上还是依靠价格性能比的优势产品和中间渠道的推力自然拉动流量，即便是竞争对手有组织的努力，并没有真正获取有效组织管理的力量。

　二、关于发展高端产品，大举进攻大城市战略构想的看法 至今为止，方便面市场主要区分为两个大的区隔市场，一是特大型城市和省会市场，其主要竞品集中在康师傅、统一、日清等外资品牌，主要消费人群为城

　市居民、工薪阶层、大专院校学生，消费的特性是以方便面作为正餐的补充，如夜宵、方便早餐等，消费习惯以泡食、煮食为主，消费偏好、购买地的倾向、购买偏好、价格、品牌偏好、包装、通路和竞争等均有自己特点，由于这个市场目前正龙公司还没有适当的产品、通路、队伍以及品牌，因此本次调研不以该市场为主要的调研目的。

　三、二、三级市场是我们的主战场 我们的优势资源主要是：性价比较好的产品系列，对我们有忠诚度的一级经销商，素质较高的营销队伍，二、三级市场较大的品牌知名度。而这些优势资源的有效整合决定我们比较适合在二、三级市场上发力。我们比较熟悉这些市场，我们在这里已经建立起命运共同体，而有些经销商以“白象”在这个区域是他们做起来自居。这个市场远没有做透，充斥着各种杂牌如：冠生园、斯美特、北京牌、老乡面、金苑等。华龙还有其他外资品牌在这个市场上并不具有优势，甚至处于弱势地位。有资料表明这个市场的容量是非常大的，据不完全统计，例如，周口地区的太康、淮阳等县均有每年 3000――5000 万的市场容量，正龙在整个河南的销量只有 2 个亿， 仅仅相当于

　 个县市场的总容量。如果我们不能在这个地方扎根，即便进入别的区域，市场的基本流量也是不能保证的，而只要我们能把这些相对优势能整合起来，变成正龙公司在区域市场的影响力，将区域市场作透，我们就能拿到 1/3 的市场（6 个亿——10 个亿），翻两番。

　第四、二三级市场没有真正的高手 二、三级市场上的厂商基本上是依靠传统的手法，利用零批差价以及价格性能比的优势产品，在二、三级市场自然流量，这也是为什么有众多杂牌在区域市场上占据份额的原因。对比一下华龙和其它企业的做法，可以很容易得出这种市场没有高手，做法非常传统，基本上是依靠一招一式来应对市场：你今天想出一招，我明天想出一招，50 克变成 80 克，80 克没成功，80 克变 100 克；多一毛或者少五毛，长盒变短盒，或者搞定这个经销商，或者搞定那个经销商；队伍勤快的就做的好，队伍不勤快的就做的不好。正是在这种竞争状态下，很多小企业在区域市场上才有了表现的机会，例如：冠生园，快速相应市场的变化；斯美特另辟蹊径，在产品上有高招。但是，迄今为止，没有人能从更高的层面上，依靠

　有组织的努力展开系统的竞争，没有人做到依靠经营模式的创新来赢得竞争，确立不可动摇的竞争优势，整个市场长期处于“拉锯战”状态。

　第五、正龙公司营销方面的问题 铺货率极低，市场状况极不活跃，产品跟不上，消息没反馈，经销商怨声载道，尽管他们对正龙忠心耿耿，但是有恨铁不成钢的感觉。到底错在什么地方？ 没有目标人群的概念。正龙有不错的产品，“红又火”性能价格比不错，但是却在没有清真字样的情况下，进入了清真地区。正龙有产品，但是却不能适销对路，不能有效的把产品调到真正合适的消费群体上去。这一点最有说服力的是在许昌，泡食面（适宜泡着吃）卖到学校里（学生大部分是干吃），长期不改包装（小孩吃够一定时间就要换个品种）。他们没有考虑通路的问题，没有考虑通路以下真正的消费者喜欢什么口味、怎样吃、喜欢什么样的包装。

　“高层领导没有下到市场中去，现在都在总部开会，都在处理应急问题，没有人下到市场中去，把前后台打通，我们输在响应市场的能力太弱”（兰考经销商步老板语）。其实，如果通路上我们铺不上货，或者铺上的货不适销对路，结果肯定是我们在市场上的产品不是新产品就是被淘汰的产品。

　不知道新产品的推出是必须要以锁定目标市场和锁定通路为前提的。他的新产品来自于对通路的需求，包括价格，价格定的不好，就错位了，他愿意销售你的产品因为毛利高，但是下去后发现销不动，于是对毛利要求就更高，造成“错乱”。必须锁定通路和目标人群，由此来确定产品的更新换代，由此来确定我们的推销和推广，由此来确定我们的招贴画，由此来确定我们的价格政策。但是现在没有人这样去做，而只是在上面计算。这本身是不能依靠计算来决定产品的。

　现有的政策使我们不能清楚后来的政策，没有整体的思考。整个组织处于承包管理体制，没有人承担责任，但是对于下面的人来说，所有问题得不到解决，30—50 元对于他们来说是解决积极性的问题，他们的抱怨没有人去解决，这是管理问题，我们输在了管理上。假如我们产品好了、价格上去了、广告好了，中间商有钱可挣，我们就不用谈营销了，营销成为了多余。营销的要旨在于整体策略的制定，以及依靠管理来支持这些策略的执行。而不是使相互脱节，穷于应付日常的问题，制定计划等等（不能总在上面开会）。而是激励，经销渠道的激励。管理不能依靠计划，计划只是管理当中的要素，而不是全部，我们输在了把要素

　当成了全部。把计划当成了管理，把算帐当成营销的全部。这样是不行的。把最重要的领导力、组织力、管理力、推销力、推广力、激励力这些东西当成多余的，以包代管，这是不对的。

　第六、我们并没有抓到在二三级市场的成败关键（通路）

　通路是成败关键，我们要拿出证据来证明这一点。我们的兰考经销商多次提出，要注意通路的重要性，建议我们向华龙学学“一乡一户”，这种真知灼见在相当长的时间里没有被人采纳。和君创业支持这种观点，我们有足够的证据来证明这一点，在二三级市场的主要竞争力来源在于通路和通路的有效组织，在于充分发挥一级商、二级商以及关键零售商的作用。其余要素都要围绕通路的有效出货以及相应对手进行迅速调整，所以通路的另一重要作用在于市场信息的反馈。所以根本上，以包代管造成我们在通路的管理上没有力量。通路上我们没有发力给了对手极大的机会，„„，都是以狭隘的经验来进行决策。其造成的结果是资源配置更为不合理，问题不能得到解决，而资源分散，形成我们在决策上的混乱。如果我们不能看到问题的要害，那么我们一定在任何问题上的举措都会失策，而这种失策伴随着资源的投入和面子上的投入，使得我们后面的投入更加错误，这是我们正龙走到今天的根本原因，而这种通路上的有组织上的努力，在去年以前情况还好，但是在今年以来，被一种无形的所谓“产品论”和“品牌论”引导到错误的方向上，使我们看不到问题的本质，资源配置和管理等各项举措都大大失效。士气一落千丈、阵地一丢再丢，经销商怨声载道。由于我们不注意对通路的维护，我们会很草率的更换品种，从来没有考虑通路的意见是什么，出现通路断货，单方面推出新产品，单方面调价，都是因为我们对通路没有足够的认识引起的。甚至于错误到了要发展碗面来挽救我们的败局。现在农村市场的碗面，连康师傅都备受冷落，正龙为什么要推碗面呢，我们看不到关键的客户群。我们的产品大大背离了通路的要求，我们从未考虑在零售环节他们获利的重要性，以及零售环节上他们的相对垄断的重要性，特殊性，和终端消费人群的特殊需求。他们基本上不需要双料包，他们只需要干吃，而他们占二三四级市场的 1/3 强。而且我们还错误的认为深度分销就是解决通路，而深度分销的本质意义在于和渠道结盟，帮助经销商做大做强，使经销商改变观点，展开对三四级市场的渠道的锁定，形成定期的回访路线，提高渠道的推广力，以及终端的相对垄断控制力，从而达

　到锁定目标客户群的目的。然后根据经销商的信息进行回馈，针对对手展开竞争。这是深度分销，而不是配多少车、补多少人的问题，而是有多少人能够帮助经销商作大作强，从而控制经销商。

　七、竞争对手在通路上的努力，是他们比我们强的原因：

　华龙如何做，他们也不做广告，冠生园也不做广告。我们输在什么地方？他们是如何有组织的展开对通路的争夺。

　正龙如果还有希望的话，那是因为他还有一批中层的经销商，经销商还对正龙忠诚的原因在于，他们不甘心。假如我们不能按照通路的要求，在通路上展开争夺，我们就没有未来。二三级市场的颓势已经形成，很多业务员已经不辞而别，市场无人问津。要做到通路上的有力量，业务员对要素性的东西都不清楚。据说新产品要推出，到时候能不能推出，推出后的情况如何，谁也不知道。而对手每天都知道该做什么，他们处于管理状态，而我们没有，不知道我们多少天才能推出新产品，很多问题都在跟经销商探讨过程中。这就可以看出来对手是自上而下的从高层领导到最基层的员工，从前台的争夺到后台的争夺，是一个系统。我们是层层承包，包而不管，使得我们形不成管理的力量，很多意见自然而然的集中在产品、广告上。那么我们能不能在产品与广告上想一想，围绕通路形成我们市场营销策略，利用经营的模式赢得的可能性。因为我们没有这样的思考，也就没有这样的调研，我们的思路被直截了当的被浅层次的拖累，而我们的努力从去年以为一直试图从产品和广告上来挽回，可是谁也没想过广告是为谁做的，我们的通路通向谁？我们的目标市场在哪里？我们将去影响谁？产品又是去影响谁？我们在跟谁打仗？我们这一招也去后，怎样能赢？为什么能赢？没有人考虑过这些，似乎只要把这些产品做出来就行。结果从去年以来，我们的以及广告投入一点也不少，但是成效甚微，难以为继。

　八、解决通路问题的全部难点 队伍的配置不足、资源配置不足，是大家普遍认为的问题，但这是错误的，首先要弄清楚的是我们需要的是 2：8 的通路，这些问题至今没有人研究，这些通路的终端上是何种的人群，他们需要什么，给他们什么产品，这些问题没有解决，就首先想到增加人手，提高销量，然后算出毛利，全部都在计算的数字上思

　考。尽管大家都说要做深度营销，可是和我们谈的不是一个概念，甚至有人同意增加人，有人不同意，还美其名日，我们比别人用的人少，效率高。我们的优势难道在用人少吗，显然不是，而是我们有比别人更高的人均效率，连这一点我们都不能指出来，我们就认为只要量大了，我们就有通路了，就可以增加人，我们没有正确思考解决问题的方法，所以在通路问题的要害上，我们必须有正确的思考，通路不是一个经销关系，是如何有效的整合渠道和营销方法在目标客户群上克敌致胜。如果我们不能在这些问题上达成共识，那么通路问题就解决不了。

　它背后有一个更深刻的问题，就是我们的全部策略制定和管理组织力量能不能围绕通路系统展开，我们很担心正龙公司做不出这样的决策。这样很容易变成人人都说搞深度营销就是给客户增加车辆、人员，于是得不到相应的销量，就否定原来的做法。

　我们已经没有这样的时间，不能在更高的层面上达成共识，我们就不能坚定信念，就不能长期见效。我们都希望短期见利，不能通过管理的方式，通过渠道的锁定，通过队伍的建设来长期见效，否则我们一谈通路、营销就成了满天遍野的投入或加大投入，而不是提升能力，提升管理力，提升组织力，提升领导力的过程，这样我们今天所做的努力就会成为明天否定他的原因。

　我们可以把一张广告张贴画贴在一个无人问精的地方，以为是深度营销。我们的一张 POP 广告上面竟然没有方便面的字样。我们没有数据，也没有台账，还不如去年。重建这些东西是需要时间的，而这些东西的背后就是领导力。

　一讲通路就是给经销商更多的利和更多的优惠，比如买车。全国有这么多经销商，要买多少辆车？如果量上不去，还不如没有深度分销。

　九、和君创业对方便面市场深度分销的系统思考 由于受时间的限制以及市场方面正龙公司配合条件的限制，我们现在的系统思考还不完整，只是把要害总结出来：

　1、总体策略到市场策略；

　2、形成领导力，一定要明确整个深度分销的全局的领导力量和责任主体，谁来负责， 以及各级领导的权限，谁来制定区域市场的策略、资料配置、策略制定、谁来根据市场的变化调整策略，谁来决策，谁来执行，形成有组织的领导力量。

　3、设计区域性的具体通路； 4、确定目标市场； 5、形成产品、价格、促销、宣传以及其它相关的策略； 6、确定目标任务、计划、考核、激励体系； 7、建立信息反馈体系以支持决策，包括各项策略、物流和管理。

　后记：

　和君创业正在研究更为详细的系统策略，以支持深度分销的各种管理体系。

　预期在一月上旬能够形成二个关键性文件来支持本报告：1、正龙公司整体营销策略方案。2、正龙公司深度营销系统管理方案，以及支持这个深度营销方案的系统管理方案

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